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포브스지에 기고된 글을 일부 발췌한것이며, 주관적인 생각을 추가로 기재했습니다.
읽으면서 조직을 비판하기 보다는 저 개인의 태도를 반성하는데 많은 시간을 할애했네요.
좋은 철학을 갖고 있는 사람은 이해가능한 의사결정을 내리며, 일관성있는 태도를 유지한다고 믿기에
테크닉적인 차원으로 암기하기보다는 스스로의 사례를 참고하여 숙고해볼 만한 내용인것 같습니다.
기업문화의 문제를 알리는 10가지 징후
– By 리즈 라이언(휴먼 워크플레이스 창업자)
1. 매일이 같은 날이며, 창의성에 대한 기대나 토의는 없고, 선을 벗어나거나
위험을 감수하려 들지 않는다.
성공은 최고위층에 의해 정의되며, 직원들은 주어진 일만 수행한다.
▶직원 개인의 목표와 상사/조직의 목표가 일치되지 않으면, 성과창출은 어려운 상황
2. 모든 일에 관한 정책과 절차가 정해져 있으며, “가급적 상사에게 물어보는
것이 좋다”고 공공연히 말한다.
▶ 사례가 없는 일이나, 긴급상황이 발생하면 조직은 민첩한 대응을 할 수 없게 된다
3. 직원이 사직서를 내도 “왜 그만두게 되었는지? 조직의 문제가 무엇이며,
어떻게해야 더 나은 조직이 될 수 있을 것인지?”에 대한 면담이 없다.
▶ 가장 정확한 피드백을 받을 수 있는 기회를 놓치게되며, 잘못은 반복된다.
4. HR부서는 규정/정책/보상/혜택과 같은 하드요소만 다룰 뿐 갈등, 업무량,
조직내 에너지 방향 등 소프트 요소는 다루지 않는다.
그 결과 직원들은 불만이나 제안이 있어도 HR부서를 찾지 않는다.
▶ "사람"을 업으로 삼고 있는 유일한 부서가 "일"을 중시하면, 조직은 "사람"을 보지 않는다.
5. 관리자들은 코칭이나 영감을 불어넣는 일보다 감독하는 일에 치중한다.
관리자의 말에 직원들은 토를 달지 못한다. 관리자는 직원들의 정서를
이해하려고 하지 않으며 정해진 주기에 따라 기계적으로 피드백한다.
▶ 사람은 기대와 관심의 크기만큼 성장한다. 기계적인 처우는 기계적인 성과로 나타난다.
6. 관리자들은 온통 작은 일에 관심이 쏠린다. 복장, 출퇴근시간 같은 것이 최대 이슈다.
아무도 조직의 문제에 대해 공개적으로 말하지 않으며 병가를 낸 직원에게
관리자가 경고했다는 등이 주요 화제다.
▶ 비전과 목표를 중심으로 업무를 하지 못하고 있다는 반증이며, 직원들은 Task에 집중한다.
7. 직원의 일거수일투족이 측정되고 평가되며, 매번 순위가 매겨진다.
▶ 협업과 연결보다 개인의 성공이 우선시 된다. 그 결과 조직은 파편화된다.
8. 관리자는 일의 처리방식에는 잘 훈련받은 반면 직원들을 다루는
동기부여에는 무지하다. 그 결과 신뢰보다 공포로 조직을 통제한다.
직원들은 고객보다 상사의 비위를 맞추는 데 급급하다.
▶ 혁신을 위한 창의성은 한계적인 상황에서 발생되지만, 공포는 생존을 위한 창의성을 낳는다.
9. 일에 대한 계획과 전략은 있지만, 구성원들을 동기부여하고 보살피는 것과
관련된 임무는 없다. 조직을 걱정하고나 비전에 대한 의문을 표출하면
“쓸데없는 걱정말고 주어진 일이나 잘하라”고 말한다.
▶ 의문은 조직과 자신을 일치화 시키려고 하는 첫단계이며, 서로를 성장시키는 계기가 된다.
10. 직원 개인의 삶은 전적으로 스스로의 문제라고 세뇌된다. 회사에 개인적인 시간을
투자했을 때도 전혀 인정받지 못하며, 그로 인한 문제가 발생하면
“시간관리는 전적으로 자신의 책임”이라는 말을 듣는다.
▶ 조직과 업무에 몰입한 직원의 삶을 인정하고 몰입할 수 있도록 지원하면, 조직의 성과는 향상된다.
